(Se) former au leadership

Les membres de votre équipe vous reconnaissent comme un leader ? Sans doute alors êtes-vous capable de fédérer, de mettre en place une dynamique de groupe, de réguler les échanges, de motiver, d’encourager et d’entraîner… Mais jusqu’où s’étend cette responsabilité ?

neurosciences

Si, en tant que leader, vous pensez devoir être à même de toujours apporter les réponses et détenir les solutions que votre équipe attend, si vous hissez la barre de votre exigence jusqu’à l’infaillibilité, cet article est fait pour vous !

L’idée reçue que nous souhaitons bannir est celle selon laquelle un leader devrait tout savoir. A l’inverse, les leaders les plus efficaces sont sans doute ceux qui écoutent, sollicitent, posent des questions et acceptent parfois de douter et de ne pas posséder d’emblée toutes les réponses.

Accepter de ne pas (tout) savoir…

Un leader est un stratège dont on attend une vision. Il donne une ligne directrice à une équipe pour atteindre un but commun. Il peut toutefois être confronté à des situations où les réponses lui manquent ou le placent en situation de dilemme… C’est à ce moment-là que deux comportements s’opposent :

  • Certains leaders n’acceptent pas l’idée de ne pas être en toute circonstance un recours. Ils y voient une contradiction avec la notion même de leadership et se sentent investis de la « mission sacrée » de trouver coûte que coûte une solution par eux-mêmes.
  • D’autres, au contraire, ont la lucidité d’admettre ce qui pourrait passer pour faiblesse et de se tourner vers les membres de leur équipe pour entendre leurs analyses et leurs recommandations.

Faut-il y voir une contradiction avec leur statut de leaders ? Ou bien une manière différente mais non moins avisée de pratiquer le leadership ?

Que nous apprennent les neurosciences ?

Dans son intervention à TEDxAix en 2014, Michel Noir propose la vision d’un dirigeant fondamentalement tourné vers l’avenir, un avenir qu’il doit savoir capter et « lire » le premier.

Cela demande des compétences cognitives bien particulières, et même… assez contre-intuitives : savoir oublier ce que l’on sait, savoir promouvoir une pensée associative et agile chez les autres, et savoir décider lentement pour décider pleinement…

Pour être tourné vers l’avenir, il faut souvent savoir oublier une partie de ce que l’on sait, sous peine de s’enfermer dans des schémas et d’occulter une partie des signaux et indices de changement que pourtant l’on perçoit. Mais, du point de vue du cerveau, c’est une tâche ardue parce qu’elle sollicite des réseaux neuronaux difficiles à mobiliser : ceux de l’inhibition… Ces réseaux de l’inhibition permettent notamment à notre cerveau :

  • D’aller à l’encontre de nos habitudes, de nos certitudes et de nos réflexes,
  • De s’ouvrir à des voies et des associations différentes et parfois « disruptives ».

Pour faire comprendre ce phénomène, Michel Noir s’appuie sur le fameux test de Stroop (minute 0.39), où le sujet doit nommer la couleur de mots dont certains sont eux-mêmes des noms de couleurs. Lorsque la couleur du mot diffère de celle que nomme le mot (comme dans la deuxième ligne ci-dessous), le test montre un accroissement significatif du temps de réaction ainsi que du taux d’erreur.

Stroop

Pour un leader, avoir une vision, se projeter dans l’avenir et peut-être avant tout savoir accueillir les possibilités de l’avenir, suppose de mobiliser les réseaux neuronaux de l’inhibition et de s’ouvrir à l’inattendu, à une pensée oblique en quelque sorte.

C’est possible ? Oui, il faut…

… Apprendre à désapprendre

Ou peut-être, plus justement, « à se déprogrammer ». C’est pourquoi les dispositifs de formation qui visent à renforcer le leadership et la capacité de décision doivent construire sur ces processus : 

  • En proposant des activités complexes où de multiples paramètres résistent à la simplification des schémas acquis et réclament d’en forger de nouveaux,
  • En sollicitant la confrontation des croyances et des certitudes par la projection de scénarios multiples.

En ce sens, l’apprentissage et le renforcement du leadership sont des activités éminemment sociales d’une part, et auxquelles le jeu (jeu de rôle, jeu de stratégie, jeu d’enquête…), est susceptible d’apporter un champ d’action et d’application sans équivalent.

Pour un leadership éclairé, jouez beaucoup, produisez de la fiction, des scénarios et des histoires, pratiquez l’art du contrepied, et surtout faites-le à plusieurs ! Nous pouvons aussi vous y aider !

(en co-rédaction avec Anne Fillat)

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